大型活动策划的现场执行管理

很多活动组织方有时候是因为对这方面不够重视，有时候是因为考虑到活动执行的过程中员工都很疲劳，非常厌烦这些“无聊的不必要的”会议，所以很多时候都会忽略这些会议。但是事实上，这都是非常必要的事情，原因上面已经说过。如果是因为疲劳，可以在时间和福利上做出适当调整，如果是因为不够重视，希望以后能够重视起来。总之，不管怎样，我们最好都能坚持下去。有时候，最无所谓的事往往就是事故的缘由。

(一)活动过程中最容易出现的三个问题：

A) 活动前期准备不足造成的现场事物的漏缺;

B) 活动现场分工不明确导致管理混乱

C) 对现场突发事件的处理缺乏一定的准备和技巧

(二) “角色管理”

由于活动现场的参与人员数量大、事物繁杂，所以如何控制好现场的各项工作，保证活动的顺利进行，对于活动的管理者来说也是一个极大的挑战。为了提高活动实施阶段的管理效率，应该实施操作程序的管理。程序化管理是一种科学的管理意识，只有程序化实施，才能有标准化、科学化管理，因而实施设计，重要的是设计出操作的规范程序。

因为曾经参与过多项各种类型的活动，我发现其实每次活动的参与人员都很固定，根据他们参与活动的不同身份大致可以分为六类，即：活动组织方、场馆方、演员/主持/选手等、舞台/灯光/音响制作方、嘉宾/观众方和媒体记者方。

所以，我们可以根据活动参与者的角色来分配管理工作，分工明确、各负其责。我把这种管理暂时称为“角色管理”。即：根据参与活动者的不同身份把现场的管理任务分为若干方面，每一参与角色群体的相关事务为一方面的管理任务，再分别安排专人来负责每一方面的相关事务，最后有项目负责人来统一管理各个方面的负责人，协调和控制整个现场工作。

当然，在每次的具体活动中以上几方面并不是什么时候都一成不变。根据活动的不同情况，它所容纳的角色或多或少，但并不会影响我们的管理工作，因为我现在所提出的是一种管理的方式或者说概念，根据不同的情况，它的具体内容也会随之更改。

1、角色划分

角色管理的前提是对参与活动的全体人员进行科学的角色划分，这也是实施操作活动现场工作的基础。在角色划分的过程中既要注意角色的独立性，又要注意角色所内含工作的系统性和联系性。因为角色划分的最终目的就是为了使工作分工明确，易于操作。

例如对一场具有表演内容的新闻发布会或时装发布会，在舞台方面会涉及到音响、灯光和舞美;而在表演方面又会涉及到主持人、演员和道具。要想保证演出的顺利进行，舞台方必须充分配合演员的各方面需要，而演员方也一定要了解舞台方的各种要求。他们之间的联系不用说是非常的密切，照理说安排一个人来全权负责是再好不过了，但是因为各方的事务都非常的多，如果一个人来处理未免会显得心有余而力不足;而且两方的人员又有明显的系统属性，所以还是把两方的管理分开的比较好。当然，这时双方负责人的沟通就会显得很重要了。但是如果是一场小型的演出，也许一个人来管理两方面的事也会游刃有余的。

①活动的组织方：主要包括活动的主办方、承办方、协办方等参与活动整体策划和运作的单位和个人。不管是在程序上，还是事件的实际处理过程中，活动的组织各方都需要很紧密的合作与联系，对于他们的管理和协调亦非常重要。②场馆方：主要是指场地的所有者或管理者。例如在体育馆举行演唱会时的体育馆方，在社区举办活动时的社区街道办或者物业管理方等。他们在整个活动的进程中充分扮演着活动实际操作过程中的把关和配合角色。

③演员/主持/选手方：这方面主要包括参与活动的演员、主持人、参赛的选手、参加讨论的发言人等活动的表现主体人员。所谓表现主体人员，是说他们在整个活动的进程中具有一定的表演、展示、发言等行为的人员。这种称谓主要是为了有别于活动主体人员，因为很多时候的活动主体人员主要是观众，但是观众这一块我们会单独管理。

④舞台/灯光/音响制作方：主要包括舞台的搭建、灯光的安装、音响的调试等几个方面的工作人员。这些都属于活动的基础设备，而且具有很强的联系性，所以把对他们的管理专门划为一方面。

⑤嘉宾/观众方：主要包括到场的领导、嘉宾、评委、观众等几方面的人员。因为参与活动的领导、嘉宾和观众等在活动举行过程中的活动范围基本都限于同一场地，所以把他们主要规为一面。当然，对于某些大型的活动，因为参与嘉宾人数众多，且与之相关的活动频繁时，也可以把嘉宾和观众方分开进行管理。

⑥媒体记者方：主要包括活动邀请的媒体和主动前来采访的媒体。因为每次活动都会产生一定的社会效应，而且很多公关活动的最终目的就是增加宣传力度、扩大影响力，媒体的参与对于整个活动的效益评估具有很大的参考价值。所以对于媒体方的管理也就理所当然的独立为面了。

有时候，某些大型活动的每一项都可能会有很多事务，例如一场大型的演出在演员方面，可能在道具、演员食宿、后台设备等方面都有很多事情要做，那么这个时候可以在角色划分的基础上，再对各项事务进行进一步的细分。

总之，在角色的划分上应该充分考虑到具体活动的实际情况，根据实际情况来决定划分的具体内容才能取到事半功倍的效果。

2、工作职能

各种角色的管理人员之职能主要表现在：

①监督和控制各种角色参与人员的到场和准备情况。例如舞台灯光音响是否已经安装和调试完毕，为领导嘉宾准备的笔、纸、水、名牌等是否齐备，演员是否到齐，媒体记者是否已安排妥当等;

②负责各角色人员之间的信息沟通。参与活动的各个方面都需要互相配合，各角色管理人员应当及时传达他们之间的信息和各种配合要求;

③负责解决各角色群体提出的各种要求和出现的各种问题;

④及时向项目负责人报告工作进展情况;

⑤现场出现的其他相关事务。

3、角色管理在筹备期的运用

在活动筹备期的工作安排，以及拟定工作计划的时候，我们往往以事件为核心来安排工作，即“什么事，派什么人”。勿庸置疑，这种管理方式具有很强的目的性和针对性，所以在活动的筹备期间具有很强的实用性。但是，如果在活动筹备期适当的运用角色管理，那么在项目的执行过程中会更加“如虎添翼”，而对于活动现场的管理也会显得更加得心应手、游刃有余。

在筹备期的角色管理仍以活动现场角色划分为基础。即把活动现场的角色管理任务加以延伸至活动的筹备前期，以各类参与角色为线索，分别展开与之相关的筹备工作，并安排专人负责跟进整个筹备进程，并且承担活动现场的同一方面的工作。例如在舞台方面，可以在对舞台、灯光、音响制作方的联系、确认到最后签订合同都有一个人专门负责跟进(当然也可能是几个人或一个小团队)，而且在最后的活动现场仍由其担任舞台、灯光、音响的相关事务。这样的话，在对现场舞台方面的监督和控制都会更加顺利高效。

但是由于一般活动从筹备开始到活动的现场实施都有一个很长的阶段，人员变化比较频繁，所以人员安排“从一而终”并不容易，但是尽管如此，我们在实际操作中还应该尽量让人员“从一而终”。从而进一步保证活动的进程速度和效率。

(三)项目负责任制

在角色划分好以后，就是实实在在的执行和管理了。角色划分是管理的基础和前提，如果管理没有效率，角色划分得再科学、再合理也是无济于事。 “项目负责人制”，无疑是目前有利于整个活动策划和实施过程中的顺利、高效的进行较好管理制度。经历过活动执行的人一定都很了解，活动的开展现场简直就是一个沸腾的油锅，特别是工作人员都保持着高度的紧张，只有大家都固定的听从一个人的统一安排，互相配合，才能保证各项工作有条不紊的开展。如果每个人都去“指手画脚”，那么场面一定会非常的乱，员工不知道该听谁的，管理者也不知道各项工作的进展如何，某件事情是否有人去处理，或者是否安排妥当等等问题都会接踵而来。每个“指手画脚”的人都认为自己在帮助处理现场事物，但却不知自己的插手只能“越帮越忙”，只会让现场越来越乱。

如此以来，现场就无所谓什么管理和协调了，每个人都去控制现场，现场也就失去了控制。现场一旦失去控制，什么情况都有可能发生。所以为了保证现场工作的顺利、高效的展开，现场管理必须只能有一个人统一管理。在这种情况下，如果有些承办方的领导或者某个主管发现现场有些问题需要有人去处理时，可以告知项目负责人，在项目负责人的统一调配下，协作负责人处理。

(四)现场管理中应该注意的几点

1、 认识场馆方负责人

活动现场出现的问题很多都需要场地的管理方来协同解决，所以被安排和场地管理方接触的人必须提前和场地管理方负责本次活动的主管取得联系，以便在处理现场问题时能够及时和场管的负责人沟通，提高办事效率。

在这个过程中最好让场管的本次活动总负责人把负责当场活动的相关管理人员都介绍给你认识，以便在不能马上找到总负责人时也可以让其他相关管理人员配合你解决问题。同时，也可以把组织方的相关管理人员介绍给场管方认识，同样也是为了在出现问题时双方可以及时、高效的沟通。

通常在活动现场，活动的组织方一般通过服装来辨认场管工作人员，而场管方亦是通过工作证件来确定组织方的工作人员。这种情况虽然对于双方人员身份的确认很少出错，但是在解决问题时难免会出现一些尴尬的局面。例如我们有时候找场管的普通工作人员，他们又没办法也没权利为你解决和确认任何事情，最后还是让你去问他们的负责人。同样，场管的工作人员在询问有关活动现场的某些问题时，也并不是我们的每个工作人员都知道或者可以决定的。所以，如果时间和条件允许的话，活动开展前，双方的相关管理人员最好都互相认识一下。

2、 工作协调会议

在各方面工作都安排妥当的时候，还不要忘了在活动开始前的工作协调会议。工作协调会议的目的一方面是在活动开始前让所有工作人员最后确认自己的工作职责，加强员工对自己本职工作的实施印象;另一方面，也是为了及时向员工传达临时变动的若干事项。

在这里需要强调的是，不管自己的工作在之前安排的多么妥当，活动正式开始前一天的这个工作协调会议一定要开。因为这不仅仅是为了布置工作，它更是活动前的一次动员会，有利于进一步提高员工的工作紧凑感和相互之间的协作默契，。它不仅让员工明白自己要干什么，而且还让员工明白自己应该拿出什么样的干劲来工作。因此这次会一定不能少。而且通过我们以前做过的众多活动，也已经证实了这次会议的必要性：开过会的工作人员往往在第二天的活动中工作的目的性更强，效率更高，相互之间的配合也十分的完美;而没开过会的工作人员，往往精力不够，工作任务和目的意识模糊，效率低下。

除此之外，对于举办大型活动时间过长的活动，例如要好几天，或者好几周，甚至是更长的，在每天或者每个系列的活动结束后还应该举行一次对于当天或当场活动的总结会议，以便及时总结活动的得失，一方面对于出现的情况马上进行处理，另一方面也防止在以后的活动中再次出现，以及对接下来的活动进行更加详细的安排。